根据对市场的了解，多数医药企业销售渠道政策是以药厂推销的策略存在的，也就是把产品推出厂，而不是把产品直接推向市场终端环节，导致产品自出厂到销售整个环节停留在“推销”上，没有“售卖”的作用存在，因此。其销售渠道只是一个管道，就是找经销商，渠道的作用也直接发生在渠道中间，没有到达末端。所以，渠道体制中的分销延伸作用是目前当中最为突出的问题。 目前渠道工作问题与对策分析 现象：缺乏对经销商市场营销策略上的指导，完全依赖经销商自行做推广。结果没有在某一区域或在某市场形成突破。 对策分析：个核心的问题就是厂家在需要的目标渠道上发生认识性偏差，厂家希望由经销商为主体的直接销售工作，始终没有展开，也就是最终要把产品卖出去的权利厂家无法获取，无法按照自己的目标，要求经销商来完成，也容易出现与经销商的矛盾，互相扯皮的现象就会出现，真正伤害到的是市场，伤害到的是厂家与经销商的利益，但最终还是厂家停止发展，失去市场的很多机会。因此，在寻找商业渠道分销体制中，需要对目标任务、目标考核与互相工作有配套的程序，如果经销商有能力来开发市场，需要与经销商签定市场推广协议，细化互相的责任与配置，这样才可以掌握一手资料，督促经销商按照计划来完成销售目标，同时也可以指导经销商来完成所有的促销手段，包括培训。如果经销商没有能力来完成市场开发，只有分销渠道的能力，那么，就需要直接参与区域销售的整体推进，包括组建销售队伍，促成销售终端环节的快速周转。 现象：选择经销商策略上出现偏差：太少或者不正规。 对策分析：经销商策略也需要竞争，而不是靠独家买断的方式存在，目前的商业格局是非常灵活多变的，也就是靠一家控制区域市场是没有机会的，因此，延伸出一个地区许多新的销售渠道，以前的国营与现在的民营等，商业渠道的竞争也不断提升与变换，，很多经销商的优势是不一样的，有些精通分销，而有些精通零售，因此，需要大规模调整对经销商的对策，同一个区域需要有不同的经销商，需要考察经销商的资质是否符合我们所需要的目标对象，同时积极利用产品优势，营造整体推广的运作模式，减少片面的经销商格局。 现象：对经销商支持与合作形式不够。 对策分析：经销商想要把产品推广出去，也需要吆喝，拿什么吆喝，就需要完整的DA、DM、POP等的支持，而这些是医药推广的常规手段，常规手段的资料需要根据市场销售进度不断丰富内容，而不是统一形式出现，出现的方式也是多样性的，比如有临床的专业资料，有销售终端的大众化资料，需要互相配合，搭配使用，资料的信息一方面是给经销商的，以丰富渠道商业内容，同时也可以作为检验商业推广程度的高低，以达到信息共享，厂家有信息也需要及时提供给渠道，也需要及时传达到终端环节，因此，对于商业的支持需要着眼于对产品的零售启动上，只有产品的销售进度开展起来，也就可以经营经销商了。 现象：目前对渠道反馈机制不全，对市场反应不敏锐。 对策分析：建立市场反馈机制的主要作用就是为了进一步提升产品形象，进一步促进销售渠道的合作，进一步促进零售市场的发展。也就是我们经常要提到的商业跟踪服务，首先，掌握第一手商业渠道资料，比如渠道与医药的关系，渠道与医生的关系、渠道与医生的互相作用，渠道的出货标准，渠道的终端手段等，跟踪渠道产品出库的周转时间，跟踪渠道的零售促销手段，把渠道的整体运作透明化，才可以把渠道当作自己的一个办事处。相对，消费者的跟踪更是重要，需要主动与消费者接洽，大量消费者的内容需要深入挖掘，这样可以不断扩充销售的影响力，需要为产品的传播制造一定的空间与桥梁，而掌握消费者的资料是我们最重要的一个环节，直接能够影响产品的未来走势。 |
